Ramiro Blazquez (EMBA 2012), Chief Commercial Officer (CCO) de Latam en Von der Heide

-En 2021 fuiste votado por tus pares como uno de los diez HR influencers más importantes de Chile. ¿Cómo recibiste esta mención? ¿Hace cuánto vivís en Chile?

-Hace ocho años me vine a vivir a Chile trasladado por la empresa (VDH). Desde la llegada mi desafío era la construcción de redes y vínculos que me facilitaran un buen aterrizaje y el desarrollo de mi vida social y profesional. Empecé, obvio, por la comunidad de Alumni del IAE que viven en Chile, luego seguí por la comunidad de Empresarios y Ejecutivos Argentinos en Chile y finalmente esto me fue facilitando acceso a comunidades locales. En todas siempre mantuve siempre el interés genuino de «dar», me encanta hacer amigos, ayudar y facilitar la conexión entre las personas.

Creo que esta actitud fue la que involuntariamente me llevó a la nominación de «HR Influencer» y luego a ser reconocido como el número 3 de Chile. En estos años me he dedicado principalmente a estar disponible para compartir lo que sé y lo que hago con otros. Enseñar y transmitir experiencias vividas en el ámbito de gestión de personas y principalmente en temas de innovación como People Analytics me apasiona. También pienso que me ayudó mucho la exposición académica, el hecho de tener un espacio en universidades de Chile, Perú y Ecuador fue creando una red de personas que aprendían de lo que yo tenía para compartir.

Finalmente haber recibido el reconocimiento, además de una sorpresa, fue extremadamente emocionante. Lo viví con mucho agradecimiento a quienes creyeron que debía estar nominado y luego a quienes eligieron votarme entre infinidad de opciones súper conocidas en el mercado. Lo lindo de ese ranking es que uno no elige estar, las personas te impulsan y eso es lo más valioso, saber que hay personas a las que algo de lo que vos le dijiste les hizo sentido y los inspiraste o ayudaste de alguna manera que no habías imaginado.

-¿Qué lecciones crees que dejó la pandemia para el área de HR?
-Creo que podemos escribir un libro de aprendizajes, pero intento resumir los que para mí fueron los más profundos.
HR es el corazón del negocio: la pandemia dejo en evidencia el protagonismo que realmente tiene la gestión de personas en las organizaciones. La continuidad operacional de todos los negocios pasó a depender de decisiones nacidas desde HR y con ello muchos otros indicadores de negocio eran posibles gracias a las políticas, gestiones y adaptaciones que los líderes del área iban desarrollando en la medida que aprendían a gestionar la coyuntura sanitaria. Ahora es nuestra responsabilidad no abandonar ese lugar y continuar avanzando en hacer de la gestión de personas un área que impulse de manera concreta los resultados del negocio en base a integrar, experiencia, intuición, data y evidencia científica.

La necesidad de desarrollar modelos de liderazgo adaptativos. El paso de la presencialidad a la virtualidad puso en jaque los modelos de liderazgo, era imposible liderar desde el control cuando no se podía ver y estar donde las cosas sucedían. El único camino para lograr resultados era empoderar a los equipos y desarrollar el compromiso necesario para que en la soledad del hogar las personas «elijan» hacer lo que era necesario. Superado el desafío y frente a un presente donde claramente comenzaremos el regreso parcial a los lugares de trabajo, vuelven a crujir los modelos de liderazgo, hoy el desafío pasa por lograr la reconstrucción de los vínculos, la confianza y la matriz social de las organizaciones que permiten que las personas, luego de dos años de extrema individualidad, sientan que «pertenecen» a algo que es mayor y las identifica. Hacia el futuro estoy seguro que continuaremos siendo exigidos en ciclos de cambio y el desarrollo de una mentalidad de «liquidez» y «adaptabilidad» en el liderazgo de toda organización será la clave para su sustentabilidad.

Adquirir herramientas digitales no es digitalizar la compañía. Vimos nacer infinidad de soluciones digitales para facilitar procesos, comunicaciones y dinámicas de equipo. Sin embargo, fue evidente que no logramos hacer una compañía ágil solo por sumar tecnología, tampoco logramos equipos colaborativos solo por sumar herramientas de colaboración. Una vez más, la cultura organizacional es la clave, aprendimos que aún con cientos de soluciones digitales disponibles, conceptos como «agilidad» y «colaboración» solo pueden existir si los trabajamos desde la cultura y el mindset. Está en nosotros evitar el volver a caer en la ilusión de que por solo sumar tecnología se resolverán problemas de fondo.

-Sos experto en ecosistemas emprendedores. ¿Cómo ves el mercado de las startups en Latinoamérica? ¿Cuáles son los principales desafíos y las amenazas?
-Hace nueve o diez años que participo como mentor en Naves y con los años me fui vinculando cada vez más con el ecosistema emprendedor. Hoy, junto a dos amigos en chile (uno es CTO de una Fintech y el otro CFO en un grupo muy grande de entretenimiento) tenemos la fortuna de acompañar con regularidad a algunas startups en su proceso de desarrollo, desde la materialización de la idea hasta el avance en diferentes rondas de inversión. En este tiempo he visto diferentes momentos de evolución para el mercado de startups Latinas, 2020 y 2021 claramente fueron años de esplendor, en 2021 la inversión total en Startups latinas se multiplico por más de 3x y supero los 15.000 millones de USD. En 2022, los primeros meses mantuvieron el ritmo de inversión por encima de los 1.000 millones mensuales, con importantes rondas y algún unicornio nuevo. Pero de marzo en adelante el escenario cambio radicalmente, el tamaño de las rondas se redujo, las valuaciones de las empresas que lograron fondos también y actualmente la abundancia de capital ya no está presente como hasta el año pasado.

Los desafíos más importantes que veo por delante para el ecosistema de startups es satisfacer la demanda de los VC que actualmente están siendo mucho más selectivos en donde poner sus fondos y esperan poder acreditar que los modelos de negocio funcionan antes de seguir inyectando capital bajo promesa de un retorno que no se puede evidenciar. Temas como «gestión de caja responsable», «no sobre dimensionar las contrataciones», «financiar crecimiento y no operación corriente», «moderación en el gasto» y «austeridad funcional» son los paradigmas que hoy reinan las conversaciones en las startups y se oponen a los paradigmas que reinaron el año pasado como «quemar caja», «gestión de abundancia» y «priorizar ejecución y no rentabilidad», los cuales parecen haber caducado a la luz de los despidos, reestructuraciones y reducciones salariales que se ven dentro del ecosistema.

Como amenaza y también oportunidad, veo la manera en la que compañías jóvenes manejarán este proceso y la toma de decisiones. Aquellas que lo gestionen con «sentido» y cuidando a su gente lograrán retener a los talentos clave que le permitan atravesar la coyuntura, las que decidan impulsivamente e involuntariamente causen daño en sus colaboradores, perderán piezas clave en sus equipos que podrán ser aprovechados por otros proyectos en desarrollo.

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