La última jornada de la Alumni Week 2020 estuvo dedicada a analizar como el liderazgo en la nueva normalidad es una experiencia distinta.

Finalmente llegó el quinto y último episodio del IAE Week 2020, “Fabricantes de sueños”, en el cual se habló de cómo serán las nuevas formas de liderar en la nueva normalidad. Para ello, el primer panel tuvo como invitados a los Alumni Ignacio Marseillan, managing director de Globant, y Ernesto Gardelliano, group controller & planning director de Telefónica.

La moderadora fue la profesora Natalia Weisz, quien señaló que liderar en una crisis no es fácil. “Una situación así tiene tres características fundamentales: hay alta incertidumbre, la amenaza es importante y hay urgencia, ya que tenemos que actuar rápido para preservar a la organización y a las personas del peligro”, comentó.

“Vimos increíbles respuestas de gestión de crisis, donde el foco estuvo puesto en estabilizar la situación y sobrevivir organizacionalmente. Cuando pasemos esta crisis, nos vamos a enfrentar con el desafío de liderar en la post crisis. Aquí el trabajo es otro: habrá que abordar en profundidad muchas de las vulnerabilidades que nos desnudó la crisis y las oportunidades que nos está brindando”, agregó.

Desde España, sede central de Telefónica, Ernesto Gardelliano contó cómo reaccionó ante la crisis en la empresa y a nivel personal. “Este sudden stop que tuvo la economía no lo habíamos vivido desde la Guerra Mundial. Tuvimos que reaccionar inmediatamente para cuidar la salud de todos los empleados. En una semana, ya teníamos al 95% de todos los colaboradores trabajando en remoto. El tema con mi equipo fue muy diverso, porque algunos estábamos más preparados para una crisis y, por lo tanto, la forma de adaptación en algunos fue más rápida que en otros. El contexto cambió y había que explicarles que debíamos preservar la caja, ya que la liquidez y la solvencia era fundamentales”, contó.

“En lo personal, me quedé solo en España, ya que mis hijos viven en Buenos Aires y mi mujer había viajado a visitarlos el 7 de marzo. Me tuve que reinventar. Con las tareas domésticas no hubo problema porque soy muy toc, pero odio cocinar. También empecé a salir a correr todos los días y le dedico más tiempo a la lectura, ya leí 14 libros. A su vez, tengo más comunicación familiar: vivo pensando con 5 horas de diferencia y hablo todos los días con mis papás. En resumen, tuve que reinventarme para planificar temas personales y de negocio, porque el largo plazo me lo han trastocado”, indicó.

Ignacio Marseillan, por su parte, contó que recién había ingresado a Globant en enero pasado, luego de estar 25 años trabajando en Spencer Stuart. “En general, uno se retira en estos lugares cuando alcanza ciertas posiciones directivas, pero quería seguir aprendiendo. Así fue como Martín Migoya [fundador de Globant], con mucha percepción, me preguntó si estaba interesado en unirme a liderar el área de transformación cultural”, dijo.

“En todo negocio hay tres patas que ayudan al cambio: tecnología, disrupción del negocio y la transformación cultural. Ninguna de las dos se mueven sin el cambio cultural en la cabeza de los que llevan adelante el cambio”, comentó.

Apenas ingresó a Globant, contó que le parecía rarísimo que todos se reunieran por videoconferencias, cuando él venía de una empresa en la cual todas las reuniones eran presenciales. “Tuve enero y febrero para acostumbrarme, y en marzo todo el mundo se movió en esa dirección”, dijo, entre risas. “Se extraña mucho el café, la charla de pasillo y empatizar con los colegas. Estoy en un proceso de reinvención doble: de haber entrado en una nueva industria disruptiva y por la pandemia, que resignifica la vida de uno, los afectos, no olvidarse de los amigos y tomar contacto con ellos periódicamente”, agregó.

Finalmente, admitió que en lo personal está un poco triste porque el mayor de sus cinco hijos se casa este fin de semana en Nueva York. “No voy a estar presente, nos duele y nos pone triste. Pero la pandemia sucede y hay que aceptarla. Será un casamiento por Zoom. Las cosas jamás pensadas están pasando. En las primeras tres semanas, no me sentía bien, no sabía cómo reaccionar, estaba desubicado. Después supe que había tenido Covid”, dijo.

El nuevo liderazgo

Por su experiencia en Spencer, Ignacio contó las tres grandes diferentes etapas que hubo en cuestión de liderazgo. “En los 70 y 80, el empleo era de por vida, y el liderazgo era un autoridad formal. El management consistía en controlar a la gente con estructuras organizacionales jerárquicas y burocráticas. La evaluación de la gente era externa y habían reportes al CEO en el piso 14, cuando todos los demás estaban abajo. La personalidad del líder era fuerte”, comparó.

“En los 90 empezó la ola de fusiones, de dos empleos quedó uno. Ahí comenzó la falta de camiseta en la organización. Se empezaba a rotar más en las compañías. Eso hizo que hubiera otro liderazgo, desde una autoridad formal a una autoridad moral, donde la persona y el líder pudiesen dar el ejemplo. Ya no era sólo importante la inteligencia racional, sino también la emocional”, siguió.

“En 2012, aparecen los líderes con sensibilidad y empatía, con estructuras más horizontales. El líder es más un facilitador, el que arma networks, pone y busca lo mejor del resto y lo empodera. Estos tres estilos están todavía en todas las compañías, no todas cambiaron del líder formal o de la estructura vertical”, cerró.

Ernesto, por su parte, contó que si bien cambió de compañías, hace 32 años está en la misma industria. “No para de sorprenderme lo que la tecnología puede hacer”, dijo.

“La horizontalidad vino para quedarse –coincidió–. Hay que soltar a tu gente, que ellos tomen decisiones; tratar de influir para que esas decisiones estén en línea con lo que el cliente esté necesitando, pero que la gente se haga dueña de las decisiones. Tuve varias posiciones directivas, y a veces mi perfil financiero me traiciona. ‘Te salió el CFO de adentro’, me dicen. Eso lo necesito trabajar y para eso necesito ayuda. Pedir ayuda no viene nada mal”, aconsejó.

Finalmente dijo que ve unas “oportunidades tremendas tras la pandemia”. “No sé si será porque en España todo comenzó a abrirse. La industria número uno de acá es el turismo, y eso estuvo todo cerrado. Por suerte abrieron las fronteras y la gente puede moverse. El ser humano es social, no podemos estar recluidos en nuestras casas. La oficina es un lugar al que deberíamos volver, pero vamos a trabajar distinto, los metros cuadrados van a ser distintos. Y vamos a necesitar ayudar a las pymes, que son las menos digitalizadas. Veo unas oportunidades tremendas que tenemos que hacer porque sino, la economía se va a la miércoles”, indicó.

Para cerrar, ambos Alumni dijeron una reflexión. “Hay que seguir soñando en largo, pero trabajar en corto, porque sino no se llega. Y hay que trabajar para trascender más allá de las fronteras. Escuchen mucho a los mayores y a los jóvenes, que es impresionante lo que ellos ven. Déjense ayudar”, dijo Ernesto.

“Tengan coraje para cortar con esas seguridades. No tomar decisiones con el 100% de las seguridades, sino largarse con el 60%. Hay que desarrollar las habilidades de la sensibilidad y de la percepción para trabajar ese famoso mindset, y saber cuál es la percepción de lo que está sucediendo, darse cuenta. A veces estamos cerrados porque lo queremos racionalizar todo. Por último, quiero dejar la resiliencia: los primeros dos o tres intentos son frustrantes, pero hay que saber que vamos en una dirección determinada”, cerró Ignacio.

La voz de Mario Ledesma

En los minutos finales de la conferencia se sumó Mario Ledesma, entrenador de Los Pumas. “En los últimos años me hice un apasionado de la neurociencia, de la psicología y de la inteligencia artificial. Todas estas herramientas pasaron a ser preponderantes en lo nuestro, aunque no parezca” contó, sobre su rol en el seleccionado nacional de rugby.

Habló de su relación estrecha que formó con el IAE, luego de haber regresado de Australia: “Siempre asociamos el deporte con la pasión, la improvisación y el instinto, pero nos falta ser más ambidiestros, apoyarnos más en los sistemas y en los procesos. Eso queríamos con mi equipo: darle una profesionalidad y por eso nos acercamos a Raúl Medina [director de liderazgo y herramientas mentales del IAE]”

“Se habló del sentido de pertenencia, ahí siempre estuvimos un poco adelantados. Pero con el liderazgo, siempre estuvimos muy atrasados. En el rugby, y en cualquier deporte, hay un liderazgo muy vertical. Nos damos cuenta que esos tiempos ya pasaron. Se habla más de horizontalidad, que es lo que intentamos aplicar dentro del staff nuestro y del grupo de jugadores”, siguió.

Finalmente citó a Estanislao Bachrach, el especialista en neurociencias orientadas en la creatividad: “Él dice que el dolor es real, pero el sufrimiento está más en la mente y en la manija que nos damos. Cuando hablamos de aprendizaje, genera dolor e incomodidad. La zona de aprendizaje no respeta ni talento ni habilidad, queda justo afuera. Debemos generar el contexto para aprender que el fracaso es parte del proceso y que el error no es una fatalidad, ya que vamos a seguir aprendiendo”, concluyó.

Como reflexión final, Rodolfo Rivarola, decano del IAE, dejó tres palabras para pensar: cercanía, alegría y entusiasmo. “Hoy estamos con esta contrapunto gracias a la cercanía: si bien estamos lejos, podemos estar cerca gracias a una pantalla. La cercanía me hace pensar en diversidad y en unidad. La comunidad Alumni tiene mucha diversidad y un propósito muy fuerte, una historia común muy fuerte, que tiene que ver con transformar los negocios a partir de la virtud de las personas”, dijo.

Y cerró: “Sabemos que hay muchas emociones. Hay enojo ante las injusticias, dolor a las pérdidas, tristezas, hay mucha ansiedad, miedo a la inminencia del fracaso. Las emociones son muy genuinas. A la vez, en esta semana hubo enormes ejemplos de esta comunidad Alumni, sobre la energía y la inteligencia: las actitudes que se ponen al servicio de resolver los problemas. Actuar con propósito nos debe dar alegría. Sentir la alegría de la conciencia de haber actuado según un propósito. Y finalmente, entusiasmo, por cómo construir con aquellos con los que estuve cerca el sentido de propósito para enfrentar estos desafíos”.

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