En esta nueva era, la clave es descubrir y potenciar necesidades desconocidas de clientes y mercados en base a propuestas de valor rupturistas y diferenciales


Julio Sánchez Loppacher*

La dinámica de los tiempos actuales está revolucionando el mundo de los negocios. Ya no tan solo debido a la incertidumbre y volatilidad de mercados y entornos, sino en gran parte por la realidad de alta complejidad en la competitividad mundial, impulsada fuertemente en el desarrollo exponencial de las tecnologías 4.0, que despiertan en el consumo fuertes expectativas en los niveles de satisfacción, que demandan el desarrollo de capacidades organizacionales adaptativas con propuestas de valor ágiles en base a la experimentación y a la autonomía de decisión y gestión.

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Esto ha obligado a las empresas a replantearse los modelos mentales predictivos “taylorianos” de decisión que han dado tanto éxito otrora, con base en el expertise del negocio, con estructuras organizacionales formales y jerárquicas en base a áreas funcionales orientadas a la especialización dirigidas en base a políticas y normas explícitas y foco en el cumplimiento de objetivos cuantificables basados en la centralización de dirección y control.

La nueva era de los desafíos organizacionales adaptativos ha exigido una reinvención de los modelos de negocio tradicionales, que se orientan a dinámicas organizacionales planas y ágiles en base a grupos auto-organizados interdisciplinarios con inclusión del cliente, donde la clave no es cumplir, ni con los lineamientos de la dirección, ni con los que el cliente requiere, sino más bien, se trata de descubrir conjuntamente y en forma adaptativa, lo que el mercado necesita.

A Steve Jobs se le atribuye la siguiente frase: “No se puede simplemente preguntarle al cliente que es lo que quiere y luego tratar de dárselo. Para cuando logres construirlo, ellos querrán algo nuevo”. En un mundo VUCA, como el actual, la adaptabilidad es mucho más que adaptarse a las tendencias tecnológicas y de mercado, implica también descubrir y potenciar necesidades desconocidas de clientes y mercados en base propuestas de valor rupturistas y diferenciales.

Es en este marco, esto involucra desafíos culturales y cambios de hábitos directivos, que implican una revisión de la filosofía de trabajo, así como una redefinición de sus estructuras de decisión. Según mi experiencia, encuentro tres desafíos claves que permiten potenciar las capacidades organizacionales adaptativas en forma sustentable en los entornos complejos y cambiantes como los actuales. Por un lado, un liderazgo ágil que comprende un propósito común claro y explícito en base a la transparencia y autonomía de dirección y gestión, entornos de cooperación en base a dinámica de trabajo en red tanto interna como externa a la organización, y espacios de aprendizaje en base a la experimentación alineados a sistemas de incentivos que fomenten la innovación y la cooperación grupal.

Liderazgo líquido

Este es uno de los puntos centrales para poder desarrollar organizaciones adaptativas, que se podría traducir en descubrir el verdadero rol del directivo de hoy, ya sea en su responsabilidad como director general-socio, o formando parte de la alta dirección de la organización, como en su rol de directivo en un puesto gerencial con gente a cargo.

Esto se basa en un principio rector de la filosofía ágil, que, si bien las dinámicas adaptativas se desarrollan y ejecutan con protagonismos de abajo hacia arriba, se lideran y conducen, de arriba hacia abajo. No por casualidad, detrás de las empresas más exitosas e innovadores del mundo hay nombres reconocidos que las desarrollaron, tales como, Bill Gate, Steve Job, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Larry Page y Sergey Brin, entre otros, dónde su éxito no se basó en su aporte en conocimientos y talento, sino por más bien, en la capacidad de poder desarrollar un equipo de trabajo talentoso con espacios que fomentan la innovación y el cambio rupturista.

De esta manera, el pilar fundamental en que se sustenta el compromiso de la dirección con un proceso de cambio organizacional hacia un enfoque adaptativo ágil, pasa por definir en forma explícita la propuesta de valor y necesidades (norte) que se quiere satisfacer de los clientes, y que se traducirán luego en estrategia de producto-servicio, de tecnología y de mercado objetivo. Esto es clave para generar identidad compartida, involucración organizacional y alineación de gestión.

La empresa argentina de desarrollo de soluciones tecnológicas, Wolox, fundada por siete amigos egresados del ITBA, tuvo desde un principio una alineación en la propuesta de valor que ofrecería a sus clientes: ser un hub de disrupción digital para acompañar a los clientes, desde la concepción de la idea hasta que la entrega del producto final que les permitiera realizar un proceso de transformación hacia la economía digital.

Martín Migoya, co-fundador y CEO de Globant, por su parte, dijo en el último encuentro de graduación del Master del IAE que siempre tuvo con sus socios una visión compartida acerca de su negocio: desarrollar software con talento argentino para exportación. Pudieron mantener esta visión a pesar de todos los inconvenientes y vicisitudes de desafíos para lograrlo.

Claro que esto implica entonces, generar una agenda empresaria que tiene como leitmotiv central el foco directivo, que implica tomar protagonismo en tres áreas dirección estratégicas la empresa, y no tanto, en la dirección y el control de la gestión.

Por un lado, es pensar e involucrase en el desarrollo de nuevos productos y negocios, lo que implica generar relaciones estrechas con clientes importantes de la empresa, así como permitir conocer de primera mano las tendencias tecnológicas del sector a través de viajes de internacionalización y en la generación de relaciones de partenariado con actores globales en el negocio. En una palabra, inspirarse externamente. Por otro lado, es importante conocer en mayor profundidad las realidades y el comportamiento de consumo de nuestros productos y servicios en el mercado, con una mayor presencia personal en los canales y las cuentas importantes de la empresa. Por último, el líder debería invertir gran parte su tiempo, en desarrollar los talentos y el equipo de trabajo necesario para poder lograr las capacidades organizacionales tácitas necesarias que garanticen la sustentabilidad y continuidad de la organización más allá de las personas que la dirijan.

Guillermo Sparapani, socio fundador de la galletiteria Lulemuu, comenta que él visita fisicamente la empresa tan solo dos veces por semana (no más de 10 horas a la semana), donde se reúne con el gerente de planta y su staff directivo para analizar performance de gestión de la empresa a través del análisis de información relevante. En tanto, el resto del tiempo lo invierte involucrándose personalmente en el desarrollo de nuevos productos, negocios, y en la aplicación de nuevas tecnologías, así como, visitando los canales de comercialización relevantes.

Claro que todo esto tiene fuertes desafíos directivos a nivel de dirección, ya que no sólo comprende capacitar, entrenar y desarrollar al equipo directivo para que puedan tomar decisiones efectivas en forma autónomas para liberarse tiempo personal, sino también, implica romper con los paradigmas culturales de posibles riesgos en la pérdida de statu quo y de poder jerárquico, a la hora de lograr efectividad en los resultados de la empresa.

Dinámica de trabajo en equipo en redes de cooperación

Una de las dimensiones que más ha avanzado en los últimos años en su evolución al logro de capacidades organizacionales adaptativas es la redefinición de las estructuras organizacionales que han pasado de los modelos jerárquicos tradicionales, más formales y centralizados, a modelos más planos, informales y autónomos. Estos modelos están basados en redes de grupos de trabajo con propósitos en común, cuyas inter-relaciones son a través de aprendizaje organizacional y sinergia de conocimientos, más que en lineamientos jerárquicos.

En ese sentido, la esencia de la filosofía ágil, se basa no tanto en el grado de conocimientos, formación o expertise del equipo de desarrollo, sino más bien, del grado de compromiso y alineación del grupo humano en el cumplimiento de objetivos y propósitos de la empresa, que facilite la coordinación y sinergias de aprendizajes basados en la heterogeneidad de integración de los equipos de trabajo, que garanticen la polinización de ideas y la complementación de conocimientos y experiencias.

Un ejemplo claro de ello, es RedBee. Esta empresa argentina de soluciones de desarrollos de softwards a medida, planteó un crecimiento orgánico que implicaba descentralizar las decisiones en forma consensuada asumiendo las responsabilidades de sus resultados basados en la democratización de la información relevante y de la priorización de criterios para la toma de decisiones, y lo que es más importante, en la oportunidad de participar en las decisiones y proyectos que desearan y entiendan pueden ser valiosos para la compañía.

Sin embargo, el gran desafío hoy es la doble convivencia entre la organización funcional orientada a la especialización, que efectiviza el logro de resultados de explotación en base a la escalabilidad y la sinergia de recursos, y la organización redárquica, que potencia las capacidades creativas y adaptativas orientadas a la exploración. John Kotter, en su trabajo de investigación “Las organizaciones duales”, habla de la importancia de desarrollar capacidades organizacionales de coexistencia de ambas estructuras.

En ese sentido, las experiencias de mejores prácticas de organizacionales que se están empezando aplicar dinámicas organizacionales ágiles conviviendo con el expertise del área funcional, se organizan en equipos de trabajo (squads) multidisciplinarios y auto-gestionados que tiene objetivos específicos en común, ya sea para el desarrollo de producto o para gestionar un proceso en concreto, y sus integrantes reciben soporte matricial del área de expertise específica que les permita desarrollar sus competencias profesionales y potenciar el crecimiento personal. De esta manera, a la inversa de la estructura funcional convencional, el ámbito de trabajo estable es el del equipo (o tribu), mientras que el área funcional actúa únicamente de soporte de expertise técnico a los miembros del equipo.

Un claro ejemplo de este tipo de organización a nivel internacional, es el Banco ING. La empresa realizó una mega transformación organizacional de la compañía, desde una estructura tradicional funcional hacia un modelo ágil dando respuesta a las necesidades cambiantes con las que se encuentran las organizaciones en este momento. Otro caso, pero en el ámbito local argentino, es la sociedad de garantía recíproca Bid Garantías, que también aplica un sistema orgánico matricial integrado por equipos multidisciplinario con propósitos específicos comunes integrados por referentes de cada área tradicional, conviviendo con coaches de expertise de cada uno de las áreas que proporcionan las políticas y los skills necesarios a los integrantes de los equipos.

Esto se ha fortalecido con la formación de redes de cooperación externa integradas por organizaciones abiertas, con gran polinización de integración, tanto de empresas innovadoras de diferentes sectores, como de instituciones de investigación tecnológicas y/o universitarias, e incluso, con organizaciones sociales, que tienen por objetivo compartir aprendizajes y experiencias de mejores prácticas para poder adaptarse a los entornos complejos e incierto como los de hoy en día.

Espacios de aprendizaje en base a la experimentación

En los entornos de un mundo complejo y adaptativo, el éxito no se basa en el expertise técnico y en los conocimientos, ya que los problemas tienen ambigüedad e incerteza, tanto de alcance (qué) como de su solución (cómo). Es por ello que la filosofía ágil se basa en el principio de realizar avances en ciclos iterativos cortos con entregables de propuesta de valor incremental, con pruebas experimentales de uso con cada entregable parcial con inclusión del cliente, bajo el lema: “equivocarse pronto, equivocarse rápido”. En buen romance, la llave de oro para encontrar una propuesta de alta satisfacción para el cliente en esos entornos, es en base a las adecuaciones incrementales que derivan del aprendizaje de las pruebas de uso experimentales de cada entregable junto con el cliente.

Una experiencia internacional exitosa de cultura organizacional en base a la experimentación es Buurtzorg, una organización social de atención médica domiciliaria de personas de edad en Holanda, que se propuso simplificar el sistema de atención empoderando a las enfermeras a través de la formación de equipos autónomos (de 10 y 12 enfermeras) que atienden en forma domiciliaria las 24 horas entre 50 a 60 pacientes de un vecindario. El éxito de este modelo radica en que cada equipo tiene total autonomía de decisión en la modalidad y frecuencia de atención del servicio asistencial a sus pacientes, y que lo ajustan y reformulan con total libertad en forma permanente para lograr altos estándares de satisfacción en la comunidad con óptimos niveles de rentabilidad.

Claro que una cultura organizacional de aprendizaje en base a prueba y error, genera sus dificultades e implica desafíos importantes. Por un lado, implica el compromiso de la dirección de permitir espacios de aprendizaje cuando no se logran los resultados esperados, o directamente se obtienen malos resultados. Implica primeramente inculcar una filosofía de reparación del daño, o por lo menos reducir su impacto, para posteriormente permitir destinar tiempo y espacio para que la gente saque sus propias conclusiones de aprendizajes para no volver a caer en los mismos errores. Esto en nuestra cultura resultadista que persigue logros de corto plazo, no es fácil.

Esto lleva al segundo punto, que es generar sistemas de reconocimientos y recompensas que fomenten el aprendizaje y la innovación continua, y no sólo el cumplimiento de objetivos ligados a resultados de rentabilidad y crecimiento. Los sistemas de reconocimientos ágiles se guían por las revisiones de pares, la contribución y valor agregado del individuo a la comunidad y sobre todo, el grado de satisfacción en la propuesta de valor proporcionado como equipo al cliente, tanto interno como externos.

Esto es un enfoque más orientado a outcomes que a outputs, lo que rompe con todos los modelos taylorianos y predictivos de las empresas tradicionalistas. El principio es si apuntamos a desarrollar valor agregado adaptativo tanto al cliente interno (pares) como al externo, los resultados de largo plazo serán, tanto o mayores, que si ponemos todas las fichas en el control de gestión y los resultados de corto plazo. Es un concepto de confiar en la efectividad del auto-control con información transparente, que en los sistemas de control taylorianos tradicionales.

Un ejemplo claro muy cercano de sistemas de incentivos ágiles es la empresa TenPine, definiéndose como una organización de desarrollo de soluciones de software creativas. Según uno de sus directores, ellos tienen un sistema de repartición de beneficios justos, aunque no necesariamente equitativo. El sistema de remuneración a los roots (como se define al gran grupo de empleados) involucra un salario fijo, más una remuneración variable que se compone de la siguiente manera: la mitad de los beneficios se reparten entre todos los empleados por logro grupal, una cuarta parte se reinvierte en la empresa, y la cuarta parte restante se reparte entre los socios a manera de dividendos. De la mitad que se reparte a empleados, se distribuye en cuatro partidas iguales con los siguientes criterios: una parte para todos por igual, una parte que se relaciona con el nivel de antigüedad, una parte que se relaciona con el nivel de experiencia, y la última parte que es en función de la carga horaria aplicada a los proyectos.

Pero quizás el aspecto más sobresaliente en lo que hace a reconocimientos que aplica esta compañía es la forma de ajuste de salario a sus empleados, que es a través de un sistema transparente y justo con sentido de contribución en el bien común. Cuando una persona entiende que se le debe ajustar su nivel salarial, tiene la libertad de presentar por escrito su propuesta y la justificación correspondiente. Luego de ser analizado por un comité evaluador especialmente designado para dicho fin integrado por colegas roots, el mismo realiza su sugerencia a la Dirección de la empresa con la correspondiente devolución al involucrado justificando las razones de su decisión.

De lo expuesto anteriormente, queda claro que la cultura de aprendizaje en base a la experimentación, dando espacios de libertad para que la gente aprenda de sus errores. Si bien son el camino más efectivo en entornos de complejidad e incertidumbre, conllevan desafíos importantes en la filosofía de dirección que debe comprometerse en desarrollar sistemas de compensación transparentes que apunten a la contribución en el bien comunitario y a la adaptabilidad sustentable en sus mercados y entornos.


De lo desarrollado a lo largo del artículo surge, entonces, que las nuevas tendencias competitivas en el mundo de los negocios actual, orientadas cada vez más a navegar en entornos complejos, inciertos, y volátiles, implican desarrollar capacidades organizacionales sustentables ágiles como filosofía de dirección y gestión. Esta filosofía se basa en tres pilares fundamentales: un liderazgo comprometido en desarrollar cultura organizacional con foco en la innovación, la transparencia y el bien común; la generación de redes grupales y organizacionales de cooperación, y el permitir espacios de aprendizaje en base a la prueba y el error. □

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