De casas rodantes a containers: la renovación de una pyme familiar

Andariega, famosa por vender casas rodantes, supo adaptarse a los cambios socioculturales y ahora vende trailers para la construcción a empresas constructoras, petroleras y mineras

Hernán Pereyra, de 48 años, trabaja en la empresa familiar desde que se recibió de licenciado en organización de empresas, en 1993. Durante los 25 años, sin embargo, los cambios socioculturales hicieron que la compañía, Andariega, pase de vender casas rodantes al turismo a trailers para la construcción a empresas constructoras, petroleras y mineras. La adaptación a la nueva demanda fue un reflejo natural, pero fue una primera señal de que los negocios necesitan mantenerse actualizados para ser sustentables.

“El IAE me enseñó que en un contexto tan dinámico como el actual, la capacitación tiene que ser continua. La gestión te atrapa y te permite aplicar todo lo que uno aprendió, pero con un entorno tan volátil es muy necesaria la capacitación constante, que es la actualización de todo lo que va a apareciendo nuevo”, cuenta Hernán.

Andariega, la empresa familiar, fue fundada por su padre en 1972, con el fin de ofrecerle a la clase media un vehículo especializado para pasar las vacaciones. “Desde entonces hubo cambio socioculturales muy fuertes que hicieron que el producto deje de ser requerido. Antes, los periodos de vacaciones eran de dos meses, y la clase media viajaba más a la Patagonia donde no había oferta hotelera. Después, empezaron a construir cabañas y hoteles, y creció mucho la inseguridad. Además, en los 80’, todavía había autos grandes como el Falcon o el Torino, después se hicieron más populares los vehículos más chicos, que eran menos adaptables a cargar con la casa rodante. Asimismo, la clase media, que era la que utilizaba las casas rodantes, fue perdiendo poder adquisitivo”, explica, y cuenta que en 2004 vendieron la última casa rodante.

“En los 90’ comenzamos a ver como cada año bajaban las unidades vendidas y la facturación. Con los talleres que teníamos decidimos desarrollar productos alternativos: de trabajar para el turismo nos pusimos a trabajar para las vialidades, empresas petroleras y mineras que demandan estos equipos móviles para trabajos en sitios remotos”, dice Hernán.

“Es esta innovación constante que uno tiene que ir buscando. Los tiempos de obsolescencia de los productos son más acortados. Si un producto es bueno, enseguida te copian. Todo es más rápido, por lo que hay que estar mucho más preparado”, agrega, y cuenta que ahora la empresa está construyendo una nueva planta volcada a la construcción industrializada en seco: “Es sobre la base de la construcción con módulos en steel framing, que significa que se desarrollan estas unidades en lugares cerrados y luego se transportan al lugar donde van a ser implantados, copiando de alguna forma el método de la industria automotriz”.

Capacitación constante

El fundador de la empresa no tuvo la posibilidad económica y la disponibilidad de tiempo para estudiar. Pero una vez que la compañía ya estaba formada, los tres hijos estudiaron según el mandato familiar para continuar con el legado.

“Yo fui el primero en entrar en la compañía. En 2006, ya estábamos los tres hermanos junto con mi papá. En ese año me di cuenta que había dejado pasar casi 12 años sin capacitarme. La gestión me llevaba a estar el día a día al pie del cañón”, recuerda.

“El primer curso que hice en el IAE fue el de empresas familiares, en 2006, que fui con mi padre. Fue un excelente curso y a él le llegó mucho. Después volvimos a hacer el programa todos juntos, ya con mis hermanos y hasta con mi mamá, que no trabaja en la compañía pero para que entienda las necesidades que tiene una empresa familiar”, cuenta.

“En 2007, hice el DPME, que me sirvió muchísimo. Veía que no tenía las herramientas necesarias para manejar la empresa a medida que iba a creciendo. Me integré al grupo Adiras, que es una asociación de directores, y te permite hacer una consultoría: armábamos grupos de seis personas y cada una trabajaba para aportar ideas para la empresa del otro”, agrega.

“Ya en 2008 se vislumbraba que venía la crisis de las hipotecas subprime, y opté por hacer el MBA, que fue una decisión bastante complicada porque tenía 40 años y tenía que tener el apoyo de mi familia para hacer semejante inversión en tiempo. Pero trabajar y hacer el MBA durante dos años me hizo adquirir una perspectiva que no tenía, ya que aprendí a analizar el negocio desde afuera, saliendo de la gestión diaria”, completa.

Finalmente, luego de que todos los hermanos hicieran el DPME, hace casi dos años la familia decidió profesionalizar la empresa. “Nos retirarnos los cuatro socios de la actividad diaria para armar el directorio”, dice.

“A las empresas familiares les cuesta en determinados momentos la interacción de todos los miembros, no es fácil mantener la motivación, y la dinámica. Entonces preferimos preservar la unidad familiar y delegar en profesionales capacitados la oportunidad de seguir desarrollando el negocio. Ellos, desde la ejecución, atienden el corto plazo, mientras que nosotros miramos a futuro. Fue un cambio muy grande, pero ahora estamos desarrollando una planta que es pionera en América latina y estamos muy contentos”, concluye Hernán.

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