El segundo panel del ciclo de Recursos Humanos estuvo dedicado a la gestión de compensaciones

En un contexto que cambia constantemente, el sector de recursos humanos es, por lo general, el que más tarda en adaptarse a las innovaciones empresariales. ¿Cómo se compensa a las personas en estos nuevos escenarios? Sobre este tema se refirió Ignacio Martínez Escalas, Information Services & Talent Products Senior Manager Korn Ferry Hay Group, en el primer ciclo de “Argentina frente a las tendencias mundiales de Recursos Humanos”.

Rubén Figueiredo, profesor del área de Comportamiento Humano del IAE, fue el encargado de moderar el segundo panel “Desafíos y Tendencias en la Gestión de las Compensaciones. Argentina en el contexto Global y Regional. La brecha salarial de género, entendiendo la verdadera historia.”

Ignacio Martínez Escalas, licenciado en administración de empresas, comenzó su disertación explicando qué esta pasando en la transformación de los modelos de compensaciones y qué se está viendo en el mundo.

“La Argentina 15 años atrasada con respecto al resto del mundo en términos de compensaciones, porque en general son el último eslabón del cambio y hay una tensión cotidiana con respecto a por qué se van los empleados y por qué no se los puede atraer”, inició.

Además señaló que en el 60% de las organizaciones hay una consistencia entre la estrategia de negocios y el modelo de compensaciones. “Hay una tensión muy clara entre los objetivos de las empresas y de las personas que lo tienen que llevar adelante”, dijo.

Luego explicó que el foco ya no es el salario base sino los pagos variables. “Hay otra inconsistencia uniforme en el pago con diferenciación por performance y skills. Hoy en día se destrozan las bandas: en una empresa petrolera, el ingeniero es el que va a ganar más dinero. El talento es escaso y el foco del negocio pasa por ahí, entonces hay que aprender a convivir con distintas bandas salariales dentro de una organización”, comentó.

“En la región, el país que está arrancando con eso es Brasil. Entre Argentina y México peleamos por el segundo lugar, pero acá apenas administramos los salarios según la inflación, el foco está ahí y no en innovación”, agregó.

Asimismo, destacó que la implementación de las estrategias de compensación va a estar liderado por el negocio en sí y no por el sector de recursos humanos.

En cuanto a los beneficios, Ignacio comentó que en la Argentina está muy subdesarrollada ese tipo de compensación. “Acá está todo gravado por impuestos. El foco está en entender cuál es el retorno por la inversión en los planes de beneficios”, señaló.

Y comentó que ahora se puede lograr beneficios más personalizados gracias a la tecnología. “Se puede analizar cómo entendemos a nuestra población que es mucho más heterogénea. Comparado con la región, el argentino es más complicado, se queja más y los beneficios nunca son suficientes”, dijo.

También se refirió a los incentivos de largo plazo: “En Estados Unidos, el 70% de las compañías tiene incentivos de largo plazo. En Argentina, menos del 15% de la compensación de un ejecutivo es a largo plazo. Pero es una tendencia que viene creciendo fuertemente cada año y las compañías locales están desarrollando incentivos que se atan a objetivos de 3 a 5 años”.

“La representatividad de incentivos a largo plazo en el paquete de compensación también está asociada al grado de madurez, estabilidad política y económica, y finalmente a cuestiones fiscales. En el país cuesta planear a largo plazo. Hay que ser creativos para desarrollar incentivos y que el ejecutivo se quede. Hay un largo campo para desarrollar en este tema”, agregó.

En tanto comentó que la dispersión salarial es mucho más grande en Argentina producto de la inflación y de ajustes diferenciales.

Por otra parte se refirió a la coyuntura local y dijo que este año, el país, con un 20% de aumento salarial, va a tener un menor ajuste comparado a 2017. “El incremento real va a hacer casi nulo. Este año con suerte vamos a estar empatados”

Asimismo indicó que 2017 fue el primer año en que los salarios fuera de convenio estuvieron por encima de los acuerdo homologados en paritarias. “Los de afuera del convenio vienen sufriendo en comparación con la inflación y con sus pares que están dentro”, señaló.

La brecha salarial de género

Con respecto a la brecha salarial de género, Ignacio Martínez Escalas indicó que la diferencia no es tan grande como se piensa, sino que el problema está en que hay pocas mujeres que llegan a puestos ejecutivos.

“Hicimos una comparación real analizando nuestra base de datos y vemos que la diferencia de brecha salarial a nivel mundial es de 1,6%. El desafío en las organizaciones no está en los esquemas y en las prácticas de pago, sino más bien en que un número mayor de mujeres alcance puestos altos”, dijo.

En la Argentina, según sus datos, la diferencia salarial entre mujer y varón por un mismo puesto es de 1,5%, en coincidencia con la tendencia global. El problema, nuevamente, es que sólo un 12% de la mujeres llega a puestos de alta dirección y un 28% a puestos gerenciales.

“En la alta dirección hay una mujer cada nueve hombres; en la gerencia media, dos mujeres cada ocho hombres, y en el puesto de supervisión hay tres cada siete varones”, contextualizó.

Y señaló que en los sectores donde hay más mujeres en la alta dirección es en legales –un 33% de los número uno es mujer–; marketing, segundo; asuntos corporativos, y recursos humanos.

En cambio, Information Technology (IT), supply chain e ingeniería son los sectores donde hay menos mujeres en la alta dirección. “Cada vez van más a la universidad a estudiar estas carreras, pero son pocas las que llegan a estos niveles. Es baja la penetración hasta en gerencia media y supervisores. El sector de producción, por ejemplo, está cerrado. Es casi imposible que una mujer tenga la gerencia de una planta. Todavía es tabú abrir esa puerta a las mujeres”, explicó.

“No es tanto de pago sino como desarrollar el talento femenino para que lleguen a ocupar los puestos de relevancia”, volvió a enfatizar.

E indicó que tienen un estudio a nivel global de las mujeres CEO que cuentan que les costó en promedio cuatro años más que los hombres en llegar a la posición gerencial. “La mujeres tienen que probar mucho más que el hombre para llegar a puestos altos. Estamos estudiando por qué tenemos esas diferencias en término de las carreras. Hay que ver cómo eliminar esas barreras naturales, esa vara para medir distinto a la mujeres de los hombres”, dijo.

Por último, reflexionó: “Como compañía, ¿qué podemos hacer para torcer esto y no quedarnos en la discusión del pago?”

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