Javier Silva

Nuestro mundo está cambiando a una velocidad sin precedentes. En todos los aspectos de nuestra vida estamos siendo testigos de eventos que eran inimaginables solo unos pocos meses atrás. La volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA) del contexto que estamos enfrentando debido al COVID 19, más que simplificarse, parece solo incrementarse en el futuro inmediato.

Mientras tanto, nuestras vidas se transforman saturadas de información y cambiando la manera en que pensamos e interactuamos con otras personas. Además de modificar nuestras expectativas sobre el mundo en que vivimos, mientras se aceleran los cambios del mismo.

Consecuentemente, los problemas y las oportunidades que enfrentan los líderes tienen variables o características más difusas, complejas, diversas, cambiantes y plurales (soluciones que dependen de otras partes). No basta con confiar en nuestra experiencia y conocimiento -quizá, demasiado ego y soberbia intelectual- para enfrentar este nuevo mundo. Tampoco basarse en que trabajando más duro y más horas resolveremos el nuevo entorno, que todavía desconocemos, pero sabemos que será diferente.

Entorno VUCA

El ejército de EE.UU. introdujo la noción de VUCA para describir el mundo más volátil, incierto, complejo y ambiguo que resultó del final de la Guerra Fría, aunque el acrónimo se creó a fines de los 90 y se multiplicó su uso luego del atentado terrorista del 11 de septiembre de 2001. Posteriormente, VUCA fue adoptada por ejecutivos de empresas para describir el entorno empresarial caótico, turbulento y rápidamente cambiante que se ha convertido en la «nueva normalidad» desarrollada por las continuas crisis, junto con la disrupción tecnológica. El desastre global a la que nos enfrenta el COVID 19, interrumpió vidas, economías y negocios, dejará obsoletos muchos modelos de negocios, ya que nos veremos inmersos en un nuevo entorno VUCA.

Volatilidad, significa la naturaleza, velocidad, volumen y magnitud del cambio que no es un patrón predecible. La volatilidad es turbulencia, un fenómeno que ocurre con más frecuencia e intensidad que en el pasado.

Incertidumbre es la falta de previsibilidad de próximos asuntos y eventos, dada por tener un presente profundamente claro. El nuevo entorno dificulta utilizar los problemas y eventos pasados como predictores de resultados futuros, lo que hace que el pronóstico sea extremadamente difícil y la toma de decisiones desafiante.

Complejidad es dada por la necesidad de entendimiento de las numerosas causas y factores involucrados en un problema. El nivel de complejidad, agregado a la turbulencia del cambio y la ausencia de predictores pasados, se suma a la dificultad de la toma de decisiones, y conduce a la confusión, que puede causar ambigüedad.

Ambigüedad es la falta de claridad sobre, el significado de un evento, o de las causas -como el quién, qué, dónde, cómo y por qué- que están detrás de las cosas que están sucediendo. También se la puede definir como la incapacidad para conceptualizar con precisión las amenazas y oportunidades antes de que se vuelvan letales.

A modificar: el líder como “centro”

Todos los líderes afectan su contexto, lo sepan o no. A través de su posición, intelecto, presencia y comportamiento, determinan los limites y la calidad del entorno, donde tendremos que ser creativos, para hacer cosas increíbles, que nos permitan enfrentar el entorno VUCA producto del COVID 19.

El peligro, dada la presión por un alto desempeño individual, es que aliente a los líderes a convertirse en el centro de su entorno, haciendo que todos los demás giren en torno a ellos, moviéndose como “hojas al viento” dentro de su contexto, promoviendo el “pensamiento individual”. Si tenemos suerte, son sus puntos fuertes (como visión, entendimiento, claridad y agilidad -VECA) los que plantearán un contexto accionable. Si tenemos mala suerte, son su ego, su soberbia intelectual, el volumen de su voz o sus deficiencias las que harán que el entorno nos domine. Igualmente, en ambos casos, cuando el líder es “centro”, se interpone en el camino de los equipos u organizaciones para que se muevan hacia estados de rendimiento óptimo, limitando su capacidad de crear, dar forma e innovar a gran velocidad y escala.

A desarrollar: liderazgo “envisonario”

El desafío para los líderes en un mundo VUCA es salirse del centro, utilizando el “pensamiento sistémico”, en lugar del individual. Así poder envisionar –como la acción de representar algo en la mente, utilizando la capacidad de imaginar, visualizar y concebir un futuro- contextos donde las personas se sientan sostenidas, decididas y cargadas de energía, de modo que sean llamadas –envisionadas- para hacer cosas que nunca pensaron que podrían hacer. Esto, en un entorno creado por el líder, donde surgirán nuevas posibilidades, donde se liberará, en las personas, un potencial que mantenían oculto.

Dicha “envisión” del contexto, debe permitir contener la incertidumbre y la emoción que conlleva la interrupción del status quo. Además de desarrollar en los demás, el deseo de adentrarse en lo desconocido. Así como, la tranquilidad necesaria para captar los destellos de «lo nuevo», informando y alimentando nuevos patrones de pensamiento y acción.

Un líder “envisionario”, es un ser especial, con una forma de vida, que es capaz de imaginar cada aspecto de su vida con gran profundidad. Uno que construye, inventa, planea y ejecuta ideas exitosas, definiendo los problemas como oportunidades. Alguien que considera que la vida es invaluable, aunque vivimos egoístamente, y debe ser vivida desinteresadamente, trabajando para promover las mentes y el bienestar de los demás, en lugar de solo ocuparnos de nosotros mismos. No es el típico líder “héroe”, quien debe ganar a cualquier costo, específicamente, a expensas de otros. No se trata de «él» líder brillante. En cambio, se trata de alguien que crea contextos apropiados para que diversos grupos de personas puedan unirse y convertirse en más que la suma de ellos mismos. Un ser con la capacidad de “envisionar”

Dicha capacidad esta alineada con habilidades VECA, así como con un alto desarrollo de la curiosidad, empatía, influencia, y un espíritu emprendedor. Además de un pensamiento sistémico, la capacidad de gestionar redes o “networking”, y un bajo grado de aversión al riesgo o a lo desconocido. Estás habilidades sorprenden a las personas, desarrollando una emoción transformacional.

En algún momento puede surgir la pregunta de si necesitamos cambiar. En realidad, no es lo mismo cambiar que transformarse. Cambiar implica hacer algo distinto, transformarse significa cambiar algo de uno mismo. El cambio implica siempre una ruptura con algo que está presente. Por el contrario, la transformación es un avanzar en lo que uno es. A diferencia del cambio, la transformación implica tomar lo que existe para hacer algo nuevo o distinto con ello, mejorar lo que ya se tiene. En contraposición, el cambio es sacar algo y colocar otra cosa en su lugar. Pero en ese sacar también se quitan las cosas buenas, que se van junto con lo malo para ser reemplazados por algo desconocido. Para transformarse, se requiere conocer lo auténtico de mi personalidad, y hacer que esto esté cada vez más presente.

Cuando hacemos algo que nunca pensamos que podíamos hacer, trascendemos nuestro sentido del yo individual, nuestros sistemas de creencias centrales son remodelados y expandimos nuestra capacidad de conducir los procesos creativos. Desarrollar y mejorar las capacidades de líder envisionario, puede liberar una cultura de innovación en toda su organización, incluso en todo su ecosistema organizacional.

VECA

La visión -co-crear el futuro-, el entendimiento -co-crear un clima apropiado-, la claridad -dar sentido al caos- y la agilidad -hacer con rapidez-, no son capacidades mutuamente excluyentes en un líder. Son elementos entrelazados que ayudan a los líderes a ser más “envisionarios”.

Por un lado, para resolver situaciones volátiles y ambiguas se necesita, co-crear una “Visión” que defina un camino fácil de encontrar y seguir, así como acceder con la “Agilidad” que se requiera, a pensamientos, sentimientos, sensaciones e intuiciones, que simplifiquen el andar hacia lo desconocido.

Por el otro, no podemos penetrar en lo desconocido que plantean la incertidumbre y los problemas complejos, sin el “Entendimiento” necesario entre las partes, para que surja lo mejor de las personas, y desarrollen relaciones creativas, que aporten la motivación para permanecer en lo nuevo. Tampoco sin una “Claridad” que nos presente una razón convincente para hacerlo, que inspire a otros a avanzar y ser parte de algo más grande.

VISIÓN

En un contexto VUCA, la volatilidad se puede contrarrestar con la visión. Porque la visión es aún más vital en tiempos turbulentos. Líderes con una visión clara y futurista de dónde quieren que sus organizaciones estén, en tres o cinco años, pueden soportar mejor las condiciones de entornos volátiles. Cambios tales como la desaceleración económica o una nueva competencia, invitan a hacer realidad una visión de futuro, construyéndola para contrarrestar la turbulencia del entorno.

Esta capacidad nos lleva a ir mas allá de lo que nosotros ya conocemos y nos ayuda a mantenernos allí el tiempo suficiente para que se puedan vislumbrar lo nuevo. Activamos la visión planteando la co-creación de valor futuro, haciendo preguntas que dan sentido a lo nuevo, desarrollando pensamientos novedosos y experimentándolos junto con otros. Una buena Visión, puede sacar a las personas de su zona de confort y llevarlos a zonas desconocidas, donde se logran acciones de co-creación. Las dificultades que presenta, son el manejo de las emociones y la inseguridad, ya que la mayoría no conoce que recursos utilizar para atravesar lo desconocido.

La visión requiere mucha tranquilidad interior y emocional. Esto permite al líder superar cualquier perturbación en el contexto, manteniéndose centrado cuando las cosas se ponen difíciles, contagiando a los demás. También requiere disminuir el miedo al fracaso, empujando la experimentación, al mismo tiempo que se inspira a otros a fallar de manera rápida y creativa, para seguir un camino óptimo.

ENTENDIMIENTO

La incertidumbre se puede contrarrestar con el entendimiento, la capacidad de un líder para detenerse, mirar y escuchar. Para ser efectivo en un entorno VUCA, los líderes deben aprender a mirar y escuchar más allá de sus áreas de experiencia, para dar sentido a la volatilidad, y para liderar “envisionariamente”. Esto requiere que los líderes se comuniquen con todos los niveles de su organización, desarrollando el trabajo en equipo y las habilidades de colaboración. Para ello deben interpretar las necesidades de las personas, poniéndose en su lugar y, entendiendo los pros y cons de sus principales interacciones, esto significa mejorar la bío-empatía del líder.

Esta capacidad facilita el desarrollo de fuertes vínculos entre las personas, llevándolas a que se observen de manera completa. Otorgándoles la seguridad necesaria para dar y recibir feed-back. Un buen entendimiento, simplifica lo que la gente hace, y al mismo tiempo, desafía a cada uno para quitarse las mascaras de las pretensiones personales, permitiéndole al líder “adrizar” problemas y “despolarizar” constructivamente.

El entendimiento se inicia con el convencimiento de que en las interacciones, podemos ser “más” juntos, que la suma de las partes individuales. El trabajo del líder debe construir confianza, como un requisito clave para poder avanzar juntos hacia lo desconocido, desarrollando curiosidad y espíritu emprendedor en los otros. Además de co-crear espacios seguros para que las personas tengan conversaciones abiertas, honestas y desafiantes.

CLARIDAD

La complejidad se puede contrarrestar con claridad, el proceso deliberativo para darle sentido al caos. En un entorno VUCA, el caos llega rápido y duro. Líderes, que pueden rápidamente sintonizar con claridad todas las minucias asociadas con el caos, pueden mejorar, tomando decisiones informando mejor.

Esta capacidad permite la creación de nuevas posibilidades y pensamientos en las personas. Estos se activan a través del poder de preguntas adecuadas y el contar historias. También, por utilizar reuniones e interacciones para alinear intenciones y energía colectiva.

La claridad atrae a las personas, que se encuentran al mismo tiempo inspiradas y desalentadas, a través de propósitos y significados. A su vez, las invita a dar un paso adelante, para hacer algo más grande que lo que harían solas. Está directamente relacionada con el conocimiento de uno mismo y el tener un propósito sistémico, más que la propia ambición o el ego. Cuanto más auténtico, transparente y expresivo es el líder, más fácilmente ordena el caos.

AGILIDAD

Finalmente, la ambigüedad se puede contrarrestar con agilidad, la capacidad de comunicarse a través de la organización y avanzar rápidamente para aplicar soluciones, trabajando con un “instinto hacedor”.

Esta capacidad permite modificar con rapidez nuestra manera de pensar y de actuar. Se activa aprendiendo a distinguir señales a seguir, mapear ideas, y diseñar caminos óptimos para avanzar en medio de las crisis. Requiere de facilitar un rápido “prototipeo” –probar acciones mínimamente viables y aprender de ellas para mejorarlas en la siguiente decisión. Culturalmente, alientan el “pedir perdón por hacer, antes que pedir permiso”.

La agilidad aplica múltiples velocidades y formas de conocimiento, que maximizan las posibilidades de una visión creativa, avance colectivo, inteligencia conjunta, y un mayor rendimiento. Además de aplicar habilidades duras relacionadas con tecnologías.

Está capacidad depende de la capacidad del líder para enfrentar las barreras organizacionales –gente, proceso, políticas, junto con la habilidad de gestionar redes de influencia para superar estas. Además de permitir que todos encuentren el lugar que les corresponde de contribución y acción.

Conclusión

VECA nos ayuda a configurar lo que hacemos como líderes para co-crear y mantener un contexto futuro. Nos invita a ver el liderazgo como un largo viaje de aprendizaje. Cuanto mas practicamos, mas cambios logramos. Sin embargo, esto no solo se trata de lo que se hace, sino también de «cómo actúas»: tú “calidad de ser” como líder. Esto requiere desarrollar un profundo nivel de autoconocimiento, gran disciplina y foco. Únicamente a través de una profunda reflexión, experimentación, aprendizaje y práctica, podemos expandir nuestras capacidades como líder “envisionario” para desarrollar contextos adecuados al nuevo entorno que nos enfrenta el COVID 19.

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