Lecciones de negociación en tiempos difíciles

De Corea del Norte a Cataluña, el mundo ve conflictos aparentemente sin solución; los profesores Alejandro Zamprile y Roberto Luchi responden a los interrogantes que plantean este tipo de negociaciones

En Corea del Norte, un régimen hermético parece decidido a llevar una escalada de tensión con Estados Unidos hasta las últimas consecuencias con tal de hacerse con una bomba atómica. En Cataluña, el gobierno autonómico tiró de la soga para lograr la independencia en un conflicto sin salida fácil a la vista. Un mundo cada vez más complejo está lleno de negociaciones aparentemente imposibles. ¿Qué lecciones nos pueden dar los teóricos en el arte de negociar? Los profesores Roberto LuchiAlejandro Zamprile,  del Centro de Negociación de Conflictos (Consensus), responden a algunos interrogantes que plantean negociaciones tan complejas.

¿Cómo se hace para negociar cuando los dos lados tienen posturas imposibles de conciliar?

Luchi: En este caso estamos en una situación donde psicológicamente ambas partes están jugando al “chicken game“. Esto es metafóricamente conducir ambas partes un vehículo enfrentados en un camino y apostar al que sea el otro el que a último momento se echa atrás. Juego muy peligroso que aleja completamente el proceso de negociación de toda racionalidad. Yo me he visto enfrentado a situaciones similares en varias negociaciones que tuve que conciliar entre empresas y sindicatos.
Mis consejos son :

  • 1) hacer que cada parte sin la presión del otro, en su propia intimidad, sea consciente de las consecuencias de no llegar a un acuerdo
  • 2) que ambas partes miren “el abismo” del día después sin acuerdo
  • 3) que sean muy conscientes de si tienen o no plan B y en este caso si un acuerdo aunque sea concediendo algo no es mejor que el escenario alternativo
  • 4) poder cambiar a los negociadores
  • 5) que busquen un mediador creíble para ambas partes

 

Zamprile: En esta situación nos encontramos en un estadio de lo que nosotros llamamos negociación compleja. Cuando las partes tienen posturas imposibles de conciliar puede ser o que las partes están sentadas sobre bases que tienen mucho más componente emocional que racional, o que una de las partes esté muy segura de su poder. Pero en general cuando una parte está muy segura de su poder es porque ha analizado, o percibe, o tiene datos y sabe que la otra parte no puede construir ese poder. Entonces una parte se envalentona en su postura imposible de conciliar cuando sabe que le puede ganar la pulseada a la otra. Es raro ver negociaciones donde ambas partes tengan altas dosis de poder, porque cuando hay una negociación equilibrada es cuando los poderes están equilibrados.

Alejandro Zamprile: “Lo peor que uno puede hacer es no cerrar una negociación y por amor propio quedarse con la concesiones en la mano”

Ahora, volviendo al primer punto, hay muchas veces en que la emoción le gana a la razón y eso tiene que ver con posturas más emparentadas a las ideologías. La gente que tiene esas posturas puede creer que tiene todo el poder y que se puede llevar todo por delante. Cuando se generan estas situaciones, muchas veces la recomendación es esperar que el escenario escale un poco más para que puedan ver de cerca el precipicio, porque a veces hasta no ver de cerca el precipicio no aflojan en sus posturas. Robert McNamara que fue secretario de Defensa en Estados Unidos en los 60, decía que una negociación debe tener espacio para la reflexión, porque sino la tensión que genera puede generar nudos tan fuertes en la relación que luego son imposibles de desatar. A veces es recomendable que se escale una posición, pero hay que saber que eso sus costos, no es gratis. Puede tener costos económicos, humanos, sociales, de imagen si hablamos de una empresa o de un partido político o una persona. También puede tener costos de despertar a otros actores que de repente no están en la mesa. Lo ideal es tratar de racionalizar las posturas tratando de hacerles ver cuáles son los costos del no acuerdo. Yo siempre les digo a mis alumnos que tengan mapeados los costos de no acordar. Hay veces que a pesar de estar al lado del precipicio los actores no lo ven o no lo quieren ver, y lo que finalmente pasa es que se termina tomando una mala decisión, y esa mala decisión tiene unos costos asociados que la parte que tiene menos poder termina pagando. A veces con temas económicos, a veces con vidas humanas o con privación de la libertad.

En Cataluña y Corea del Norte vemos líderes intransigentes. ¿Cuánto influye la personalidad del líder a la hora de negociar? ¿Hay veces que la única salida es que uno de un paso el costado?

Luchi: Lamentablemente el estereotipo negociador que muchas veces enamora a los líderes políticos es de competitivo extremo. Esto es el que dice todo para mí nada para el otro. Que además plantea las negociaciones en términos de amigo/enemigo y con mucho ego en el proceso. Repito esto es lamentable y debería cada vez más ser un criterio esencial para votar a un líder político que sea un negociador eficaz. Es decir una persona mucho más orientada a la cooperación, diálogo y flexibilidad. En estos casos de líderes intransigentes hay dos opciones :

  • darle los argumentos para que proclame victoria aunque en el fondo haya tenido que aflojar o conceder (pensar en el caso de Cataluña)
  • o buscar coalición si es posible con algunos más moderados que haya en su equipo.

Roberto Luchi: Lamentablemente el estereotipo negociador que muchas veces enamora a los líderes políticos es de competitivo extremo

Zamprile: En Cataluña se nota lo que hablaba en la pregunta anterior, cuando uno ve lo que está sucediendo con Carles Puigdemont. Empezaron a irse empresas de Cataluña, empezó a crecer el miedo a que haya un corralito y empezaron a hablar otros líderes europeos. Evidentemente los líderes de Cataluña están evaluando con demasiada benevolencia su cuota de poder y ahí empezaron a aparecer lo que nosotros llamamos los actores que no están sentados en la mesa, las partes no visibles de la negociación, que aparecen en un momento y pueden influenciar la negociación. Por eso cuando encara una negociación tiene que mapear las partes visibles y las no visibles. Un buen negociador no debe soslayar que si aparecen las partes pasivas pueden volcarles la negociación para un lado o para el otro. En el caso de Cataluña, vemos que han dado un paso irracional, no han medido las consecuencias. Hubo una mala preparación del poder de la negociación, una mala preparación de lo que nosotros llamamos las palancas del poder. No han tenido en cuenta la gente que podía aparecer e influenciar. El timing en cuanto a esta declaración fue más las ganas que tenían de hacerlo que lo que ellos pensaban en forma racional de las consecuencias de esto. Esto va a tener sus costos desde el punto de visto político, económico, de la imagen de las personas que están en esta tensión. El líder, en este caso Puigdemont, fue impulsado a hacer esto y lo demostró cuando declaró algo que finalmente no declaró, o declaró y suspendió. Eso es una falta de seguridad en sí mismo que me parece que el liderazgo ahí no estuvo claro. Va a quedar muy golpeado si esta declaración de independencia fracasa.

En el caso de Corea del Norte, sí la personalidad del líder es mucho más fuerte en el sentido de un estilo más agresivo, que juega a lo que nosotros llamamos el bulldog, que intenta tensar la cuerda con Estados Unidos para ver hasta dónde llegan. Pero también tiene un estilo de lo que nosotros llamamos el zorro, el que trata de probar y tiene su agenda oculta, y finalmente uno nunca sabe qué es lo que quiere. Donald Trump es otra persona que con su personalidad fuerte, que no le gusta perder a nada. Son dos personajes fuertes en los que hay más emocionalidad que racionalidad como hablábamos antes, y eso genera esta tensión que por ahora esta calma pero que se puede escalar. Aquí también deben aparecer otras partes que están rodeando a la escena para poner un poquito más de racionalidad .Juegan mucho acá los estilos personales donde el orgullo esta por sobre los intereses de la gente.

¿Hasta dónde se puede ceder en una negociación sin sentir que el otro lado lo va a vivir como un triunfo absoluto?

Luchi: Triunfo absoluto es la negación de cualquier negociación eficaz. Negociar es equilibrio, es sensación de victoria mutua, es ambos conseguimos no el 100% de los objetivos pero sí el 80% que era clave para ambas partes. Esta es la única forma de acuerdos sustentables en el tiempo. Y es lo que yo predico cuando los clientes me piden intervenir para solucionar sus conflictos societarios, sindicales, con proveedores y con el gobierno.

Zamprile: Pasa mucho por algo que hable en la pregunta anterior que es el amor propio. En el fondo lo que uno se tiene que preguntar es cuál es el objetivo. Si el objetivo del negociador es el bien común para las personas que representa, ya sea una empresa, una institución o un país, debe dejar de lado los intereses personales por sobre los intereses comunes. Si una persona se sienta en sus posiciones y caprichosamente no quiere ceder para no dar muestras de debilidad, pero con eso está perjudicando a quienes representa, no es un buen negociador. Aquel negociador que pone sus intereses personales por sobre los generales al final lo único que quiere es su propia autoestima. Y en el fondo no es un buen negociador, porque es mejor tener un acuerdo con el 30% de algo y no con el 100% de nada. Y si para llegar a ese acuerdo debe ceder parte de las posiciones, pero finalmente llegar a un acuerdo y esa concesiones que da también las puede negociar sacando concesiones a la otra parte, tal vez se lleva el 40% y el otro el 60%, pero el vino a buscar el 100 y el otro el 100. Esto se apoya en las palancas de poder: el contexto, la influencia, la prensa, la preparación, el timing, la racionalidad, el tiempo, el lugar, el tamaño de la organización o el país. Son todas fuentes de poder que uno tiene que ir evaluando para armar su propia cuota de poder en el mapa de la negociación. Cuando uno habla de win-win, debe hablar que para que sea una buena negociación las dos partes deben ceder finalmente. Por eso nosotros hablamos de la negociación posicional más que del win-win, porque a veces el win-win se queda en una idealización de que todo es color de rosa. Uno debe ceder en una negociación hasta dentro de lo que son los límites, el piso inferior y el techo. Dentro de ese marco de límites están lo que se llaman los objetivos y las concesiones. Si uno se mueve dentro de ese límite para llegar a un acuerdo está bien que lo haga sabiendo vender las concesiones a alto precio. Hay dos variables para ver las concesiones: cuanto impactan en el otro y cuánto cuestan para mí. Lo importante es que uno pueda cerrar una negociación, lo peor que uno puede hacer es no cerrar una negociación y por amor propio quedarse con las concesiones en la mano. Las concesiones están para utilizar. Si el otro tiene que triunfar más que uno, ahí uno tiene que saber que la concesión sirvió para cerrar el acuerdo y que a negociar se aprende negociando.

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